Das europäische Bodenbelaggeschäft von Armstrong ist derzeit Chefsache. Im Gespräch mit bwd skizziert Michael D. Lock hart die Rückkehr zur Profitabilität, Fehler der Vergangenheit und bekennt: „Wir ziehen uns nicht aus Europa zurück.“
Näher dran am Europageschäft
bwdHerr Lockhart, als wir uns vor drei Jahren am Firmensitz von Armstrong in Lancaster, Pensylvania, trafen, unterstrichen Sie im Gespräch die Bedeutung des europäischen Marktes für Armstrong. Gilt diese Aussage noch uneingeschränkt?
LockhartJa, Europa ist ein bedeutender Markt für uns. Europa ist aber auch ein bedeutender Produktionsstandort. Armstrong-Nordamerika bezieht beispielsweise 40 Prozent der CV-Beläge aus seinen europäischen Werken.
Rund ein Drittel der Vinylbeläge für den nordamerikanischen Markt stammen übrigens aus Bietigheim.
bwdIst das Europageschäft erfolgreich?
LockhartWir sind bis jetzt nicht so erfolgreich, wie wir es gerne sein möchten. Aber mir ist es wichtig zu betonen: Das Managementteam hier hat in den letzten Jahren einen sehr guten Job gemacht. Armstrong DLW verfügt heute über die besten Produkte, das höchste Qualitätsniveau und den höchsten Servicegrad.
bwdAber damit müssen Sie in Europa erst noch Geld verdienen.
LockhartEs ist grundsätzlich schwer, in Europa Geld zu verdienen, aber inzwischen wissen wir, wie es geht. Europa ist ein äußerst wettbewerbsintensiver Markt. Wir haben hier starke Mitbewerber in allen Produktgattungen. Um in Europa aus der Verlustzone zu kommen, haben wir wie bereits erwähnt unsere Produkte optimiert. Als Beispiel seien hier nur die in diesem Jahr neu vorgestellten Kollektionen Scala 100, Scala 55 und die neue Nadelvlieskollektion genannt. Darüber hinaus bringen wir gerade die neue Linokollektion in den Markt. Wir erhalten hier sehr positive Reaktionen. 2009 kommen wir dann mit neuen Vinylobjektbelägen.
bwdSind die strukturellen Probleme, die in der Vergangenheit immer wieder im Zusammenhang mit Armstrong Floor Products Europe genannt wurden, mit der Produktoffensive vom Tisch?
LockhartWir haben noch strukturelle Probleme. In Holmsund, unserem schwedischen Werk für heterogene Vinylbeläge, machen uns nach wie vor die Kosten zu schaffen. Wir prüfen hier gegenwärtig Alternativen. Ohne Investitionen in die Fertigung werden wir die Probleme aber nicht in den Griff bekommen.
bwdVor drei Jahren, auf dem Höhepunkt der „Geiz-ist-geil“-Welle, sprachen Sie im Zusammenhang mit Deutschland von hausgemachten Problemen und verwiesen dabei auf die Kaufzurückhaltung hierzulande. Kann man angesichts der weltweiten, von den USA ausgehenden Verwerfungen auf den Kapitalmärkten mit all den Folgen auf das Konsumverhalten noch von hausgemachten Problemen sprechen?
LockhartWenn ich sagte hausgemacht, meinte ich in erster Linie unser damaliges Problem mit dem Qualitätsniveau der in Deutschland hergestellten Produkte. Das Qualitätsproblem ist gelöst.
Was das Konsumverhalten anbelangt: Seit 2005 hat sich die Nachfrage deutlich verbessert. Von 1998 bis 2005 hat die Bauwirtschaft in Deutschland jährlich rund fünf Prozent eingebüßt. Heute beobachten wir eine deutliche Markterholung und stellen fest, Deutschland ist im europäischen Vergleich überraschend stark. Sowohl was das Bodenbelaggeschäft als auch das Deckengeschäft betrifft, sehen wir Deutschland kontinuierlich im Aufwärtstrend.
Was die Zukunft nach der Kapitalmarktkrise bringen wird, wissen wir nicht. Die USA werden wohl in eine Rezession schlittern. Wie schlimm die ausfällt, weiß derzeit niemand. In Europa dürfte sich das Wachstum in Folge verlangsamen. Es wird erwartet, dass Deutschland im Vergleich zu anderen westeuropäischen Ländern aber besser über die Runden kommen wird. Für uns wäre dies ein glücklicher Umstand, schließlich macht Deutschland 40 Prozent unseres europäischen Marktes aus.
bwdNoch schreibt Armstrong in Deutschland rote Zahlen. Was macht Sie angesichts der zu erwartenden schlechteren Rahmenbedingungen so optimistisch?
LockhartWir gewinnen in Deutschland Marktanteile bei Linoleum, unserem wichtigsten Produkt, und gewinnen bei Designfliesen, einer renditestarken Produktgattung. Gegenüber dem Vorjahr legen wir in Deutschland 2008 um sechs Prozent zu. Optimistisch stimmt mich, dass wir bereits Kostensenkungspotenziale in Holmsund und Bietigheim ausschöpfen, die wir durch Prozessoptimierungen angestoßen haben. Im Übrigen haben wir die Zustimmung des Betriebsrates, wenn nötig auch strukturelle Anpassungen im Bereich Personal durchzuführen.
bwdKritiker werfen Ihnen in Bezug auf den Standort Bietigheim vor, dass nicht zuletzt der veralterte Maschinenpark dort der geforderten Produktivität entgegensteht.
LockhartNach unseren Analysen sind hier weniger überalterte Anlagen das Problem als vielmehr ineffiziente Herstellungsprozesse. Daran arbeiten wir wie gesagt. Aber richtig ist auch im Falle der Vinylbodenbeläge, dass wir das Effizienzproblem bei der Produktion von homogenen und heterogenen Belägen ohne Investitionen in neue Anlagen beziehungsweise Fertigungsprozesse nicht lösen können.
bwdAn welche Investitionssumme denken Sie?
LockhartEuropabezogen an zehn bis 15 Millionen Euro.
bwdInvestitionen in Holmsund und Bietigheim also?
LockhartWir haben noch nicht final entschieden, ob wir schwerpunktmäßig in Deutschland oder Schweden investieren.
bwdDamit stellt sich wieder die Standortfrage in Bietigheim. Kritiker werfen Ihnen in diesem Zusammenhang schlechtes Krisenmanagement vor.
LockhartZunächst stellt sich die Frage, ob diese Kritiker das nötige Insiderwissen besitzen, um solche Vorwürfe zu formulieren. Man hat uns in der Vergangenheit eine Menge Dinge vorgeworfen. O.k., Wir haben in den zehn Jahren seit der Übernahme von DLW vieles falsch gemacht, vor allem in der Anfangsphase, darüber besteht gar kein Zweifel. Wir haben aber inzwischen gelernt, dass wir über Kostensenkungen alleine nicht gewinnen können, und haben deshalb wie bereits erwähnt das Augenmerk ganz klar auf neue Produkte, Qualitätsverbesserungen und Optimierungen beim Service gelegt. Wenn man mich kritisieren möchte, geht das in Ordnung, aber ich denke, die Leute hier haben einen großartigen Job gemacht, indem sie den Fokus wieder auf die Rückgewinnung von Marktanteilen gelegt haben. Das ist uns gelungen und das ist der entscheidende Punkt.
bwdFakt ist aber doch, dass Armstrong Vermögensgegenstände am Standort Bietigheim veräußern will.
LockhartEs geht hier im Wesentlichen um Grundstücke. Wir verfügen beispielsweise in Bietigheim über eine Textilproduktion, die wir nach dem Ausstieg aus der Textilsparte so nicht mehr benötigen. Wir prüfen diesbezüglich alle Optionen.
bwdDie europäische Belagindustrie wird sich weiter konsolidieren. Welche Rolle will Armstrong dabei spielen?
LockhartWenn sich die europäische Belagindustrie weiter konsolidiert – und ich bin der Überzeugung, dass dies notwendig ist – so wird Armstrong dabei eine aktive Rolle spielen. Das bedeutet, wir werden nicht aus Europa aussteigen.
bwdEine aktive Rolle kann bedeuten, dass Armstrong Unternehmensteile entweder verkauft oder umgekehrt Unternehmen zukauft.
LockhartDas sind nicht die einzigen Optionen. Denken Sie an ein Joint Venture, das ist für mich eine sympathische Option. Aber ich möchte nicht, dass Sie auch nur eine Minute glauben, dass die letztgenannte Option wahrscheinlicher ist. Wir haben unsere ganze Energie darauf verwendet, das Geschäft aus eigener Kraft profitabel zu machen. Nur grundsätzlich werden alle Optionen geprüft.
bwdImmerhin gibt es Gerüchte, wonach Sie häufig einen Zwischenstopp in Paris einlegen würden, dem Sitz von Tarkett.
LockhartIch liebe Paris und wünsche, ich wäre öfter dort. Dennoch bin ich bei weitem nicht oft genug in Frankreich, um den von Ihnen angesprochenen Gerüchten nachhaltig Nahrung zu geben.
bwdWie viel Zeit geben Sie Deutschland und Europa noch, schwarze Zahlen zu schreiben?
LockhartEs war in der Vergangenheit unser größter Fehler, Deadlines zu setzen, ohne genau zu wissen, was für Anforderungen auf uns zukommen. Es gibt keine willkürliche Deadline. Wir geben uns lieber sechs Monate mehr Zeit, um das Richtige zu tun. Manch vorschneller Entschluss hat sich in der Vergangenheit im Nachhinein als falsch erwiesen.
Im ersten Quartal 2009, wenn die Ergebnisse des Finanzjahres 2008 vorliegen, werden wir einen Fahrplan für die Rückkehr zur Profitabilität in Europa vorlegen.
bwdDann wird es auch einen offiziellen Nachfolger für Dave Randich geben, dessen Job als Armstrong-Statthalter in Europa Sie sozusagen seit seinem Ausscheiden Ende 2007 mit erledigen.
LockhartAlso ich habe nicht vor, diesen Job auf Dauer zu machen, dafür bin ich zu alt. Wir werden einen CEO für das Europageschäft einstellen, sobald der Fahrplan für Europa vorliegt und wir klar sehen, was für ein Profil diese Person idealerweise mitbringen muss. Von der Entscheidung, wie es mit den Werken in Europa weitergeht, hängt ab, ob wir eher einen Vorstandsvorsitzenden benötigen, der einen technischen Background hat, oder jemanden, der vor allem marketingorientiert denkt. Die Überlegungen dazu werde ich zusammen mit meinem Team hier zu gegebener Zeit anstellen.
bwdBis dahin ist Europa weiter Chefsache?
LockhartIch bin heute näher dran am Europageschäft als ich es jemals war und ich wünschte, ich hätte das bereits vor drei oder vier Jahren so gehandhabt.
bwdWas machen Sie, wenn Sie vor Ort in Deutschland sind. Besuchen Sie Kunden?
LockhartMeine Deutschkenntnisse erlauben leider keine produktiven Kundengespräche. Was den direkten Kundenkontakt anbelangt, verlasse ich mich ganz auf Ton Raaphorst, Markus Deimling und Uwe Leupold. Diese Jungs kennen die Kundenbedürfnisse ganz genau und falls nicht, wäre ich in großen Schwierigkeiten (lacht).
bwdHerr Lockhart, vielen Dank für das Gespräch.
Mit Michael D. Lockhart sprach bwd-Chefredakteur Stefan Heinze am Sitz von Armstrong DLW in Bietigheim.