’bwd‘ im Gespräch Uwe Leupold, Vertriebsdirektor Armstrong DLW Zentraleuropa Ausstieg aus der Preisspirale

Die Textilsparte verkauft, der Vorstandsvorsitz vakant und das Automobilgeschäft vor dem Aus. Im Gespräch mit ’bwd‘ bleibt Vertriebsdirektor Uwe Leupold dennoch gelassen. Die Umsatzzahlen stimmen und die Perspektiven sind gut.Ausstieg aus der Preisspirale bwdHerr Leupold, sie verantworten seit dem 1. Februar 2007 den Armstrong-Vertrieb in Zentraleuropa. Hatten Sie umsatzmäßig einen guten Einstieg? LeupoldVon den Zahlen her ist das Jahr zweigeteilt. Die ersten fünf Monate waren – und das gilt branchenübergreifend – eher verhalten. Es gab Monate, die waren ordentlich und es gab Monate, die waren mäßig. Ende Mai lagen wir noch knapp unter Plan. Wir hatten dann einen guten Juni, einen sehr guten Juli und August, einen ordentlichen September und einen sehr guten Oktober. bwdWas bedeutet dies auf das Produktportfolio bezogen? LeupoldEs gibt einen Ausreißer nach unten, rein objektbezogen, und das sind heterogene PVC-Beläge. Alle anderen Produktbereiche sind gewachsen. Konkret: Linoleum konnte per Ende Oktober auf der Umsatzseite um drei Prozent zulegen. Homogene PVC-Beläge sind mit knapp zehn Prozent kräftig gewachsen und bei den ohnehin boomenden Designbelägen wachsen auch wir im zweistelligen Bereich, wobei das wie gesagt sehr stark geprägt ist von den letzten fünf Monaten. bwdGibt es keinen Wermutstropfen? LeupoldBei Linoleum ist der Markt gewachsen. Aber ich will ehrlich sein: Wenn wir per Ende Oktober den Strich ziehen, haben wir trotzdem Marktanteile verloren. Wir sind um drei Prozent gewachsen, aber der Markt ist stärker gewachsen als drei Prozent. bwdWird euer PUR-beschichtetes Linoleum nicht wie erwartet vom Markt angenommen? LeupoldNein, das ist eine reine Preisthematik. Wir haben uns Ende 2005 für eine Hochpreispolitik entschieden, auch unter der Prämisse, dass wir Volumen verlieren. Das kalkulierte Volumen wurde dann auch verloren, und zwar in einer Größenordnung von drei Prozent. bwdAber insgesamt arbeitet die Linosparte profitabel? LeupoldJa, absolut. bwdKann man das von der PVC-Sparte auch sagen? LeupoldPVC ist sicher zweigeteilt. Grundsätzlich ja, wobei man hier auch klar trennen muss zwischen den hochwertigen Belägen und den günstigen Belägen. Wobei wir auch dazu übergegangen sind in den letzten zwölf Monaten, die preisgünstigen Beläge auch nur noch zu einem Preis anzubieten, von dem wir sagen, das ist für uns noch akzeptabel. Wir machen die ganze Preisspirale nach unten bei den preiskritischen Belägen nicht mehr mit. Wir konzentrieren uns auf die hochpreisigen Artikel, auch im PVC-Bereich. bwdSie haben sich bei Jobantritt auf die Fahnen geschrieben, das Markenlabel Armstrong zu stärken und auch mit hochwertigen Designprodukten mehr als bisher Partner für Großhändler, Architekten, Innenarchitekten und Objekteure zu sein. Sind Sie da in der Spur? LeupoldAuf der Produktseite haben wir dieses Jahr sehr wenig getan. Wir werden das 2008 komplett ändern. Wir werden im Frühjahr mit einer völlig neuen Nadelvlieskollektion starten und im Herbst mit der neuen Linoleumpalette kommen, für uns das Highlight 2008. Ebenfalls komplett neu werden wir die Kollektion Scala präsentieren. Daneben wird es im Bereich PVC ein kleines Facelifting geben. Den großen Kollektionswechsel haben wir bei PVC ja erst 2009. Dazwischen wollen wir den Bereich noch etwas forcieren. Auch hier wird es deshalb im ersten Drittel des Jahres 2008 die eine oder andere Neuheit geben. bwdIn vergangenen ’bwd‘-Gesprächen mit dem Armstrong-Management ging es immer auch um die Umsetzung des Drei-Jahres-Planes mit dem Ziel, 2008 in Deutschland und Europa endlich wieder schwarze Zahlen zu schreiben. Ich unterstelle mal, Armstrong DLW schreibt derzeit noch rote Zahlen. LeupoldWir werden den Breakeven durch den Desso-Verkauf nicht 2008, sondern 2009 erreichen, und zwar gesichert erreichen, nicht mit Ach und Krach zum 31. Dezember sondern schon im Laufe des Jahres mit ordentlichen schwarzen Zahl zum Jahresende 2009. bwdIst das konjunkturabhängig zu sehen? Was macht Sie da so sicher? LeupoldDas nächste Jahr ist absehbar und wenn 2009 nicht gleich am Anfang des Jahres die Welt untergeht, dann werden wir es schaffen. Den Break-even im Jahr 2009 würden wir auch mit den bestehenden Produkten erreichen. Wir benötigen jetzt nicht ein ganz tolles oder mehrere tolle neue Produkte, um 2009 den Break-even zu schaffen. Aber natürlich: Ich bin Vertriebsmann und wenn wir das eine oder andere Produkthighlight bekommen, dann bin ich nicht traurig, das ist keine Frage. Noch einmal: Die Verzögerung von 2008 auf 2009 resultiert einfach aus dem Desso-Verkauf. Desso war im Prinzip eine profitable Einheit und was uns hier zurückwirft, sind die Zusatzkosten, die aufgrund der Trennung auf uns zugekommen sind. Das betrifft zugegebenermaßen weniger Zentraleuropa, aber ich könnte mir vorstellen, dass beispielsweise in Benelux durch den Desso-Verkauf doch zwei Drittel oder drei Viertel vom Umsatz weggefallen sind. Da haben wir auch zwei Drittel der Außendienstmitarbeiter verloren, da haben wir Profit verloren, da haben wir die Innendienstkapazität verloren, das bedeutet zusätzliche Kosten. bwdWarum hat man diese nicht schon vorher budgetiert? Kam die Trennung von der Textilsparte am Ende wirklich so überraschend? LeupoldJa, sie kam relativ kurzfristig. bwdDer Drei-Jahres-Plan sah auch vor, die Verwaltungskosten zu reduzieren und die Produktivität zu steigern. LeupoldWir haben Verwaltungskosten gesenkt, der Innendienstbereich wurde gestrafft. Da stand in Deutschland Dave Randich schon seinen Mann. Er hat das wirklich permanent begleitet. bwdDie Armstrong DLW AG hatte einmal 47 Tochtergesellschaften in Europa und als Ziel wurde formuliert, bis Ende 2007 diese Tochtergesellschaften auf maximal 15 zurückzufahren. LeupoldWir sind kurz davor, dieses Ziel zu erreichen. bwdZurück zur Tagespolitik. Was bedeutet der Verlust des Kunden Magna Näher für die Geschäftsentwicklung am Standort Deutschland? LeupoldIch bitte um Verständnis, wenn ich mich zu den aktuellen Vorgängen im Zusammenhang mit Magna Näher im Augenblick noch nicht äußere. bwdAkzeptiert: Aber vielleicht dazu: Dave Randich hat das Unternehmen verlassen. Und wie es heißt, wird das Deutschland- und Europageschäft jetzt von Armstrong-Konzernchef Michael Lockhart mitbetreut. Ist das sinnvoll? Schließlich hat die Amerikanisierung des Europageschäftes in der Vergangenheit nie funktioniert. LeupoldEs ist so, dass Ton Raaphorst und die Vorstandskollegen weit reichende Vollmachten haben. Es wird nicht so sein, dass Lockhart jede zweite Woche eine Woche in Deutschland verbringt. Natürlich berichten jetzt Ton Raaphorst und die Vorstandskollegen direkt an Lockhart, aber die Entscheidungen fallen trotzdem weiterhin hier. Es wird nicht so sein, dass Lockhart die Arbeit von Dave Randich übernimmt. bwdUnzweifelhaft heizt diese amerikanische Lösung aber Spekulationen an, wonach das Europageschäft für Armstrong zur Disposition steht. LeupoldDie letzte Verlautbarung, die es aus den USA zum Thema Veräußerungen gab, war: Die Bodenbelagssparte von Armstrong komplett zu veräußern oder gar nicht. Und wenn es irgendwann dazu kommen sollte, was würde das schon im Tagesgeschäft bedeuten? Wir haben exzellente Produkte, eine eingeführte Mannschaft und sind in Deutschland bei Lino Marktführer. Wenn ich Kunden besuche, stelle ich fest, dass das Verkaufsthema nicht mehr interessiert. bwdWas interssiert die denn? LeupoldBeispielsweise die Vertriebsorganisation, die wir kontinuierlich ausbauen. Wir sind dabei, eine Architekten- und Objektberatungstruppe aufzustellen und bis nächstes Jahr die Objektberater und Außendienstmitarbeiter auch softwaregestützt ordentlich miteinander zu vernetzen. Das ist der eine Punkt. Und dann werden wir das Key Account Management noch ein bisschen reformieren, ausbauen, umbauen im Bereich Health Care, Education und Transportwesen. bwdHerr Leupold, Sie verantworten ja auch Österreich und die Schweiz. Gilt das alles auch für diese Länder? LeupoldJa, aber die beiden Länder nehmen gerade einen ganz unterschiedlichen Verlauf. Während Österreich hervorragend läuft – wir wachsen hier im zweistelligen Bereich –, ist es in der Schweiz leider genau umgekehrt. Im Gegensatz zu Österreich, wo wir vom Außendienst her sehr stark aufgestellt sind, haben wir in der Schweiz eine zahlenmäßig zu schwache Außendienstmannschaft. Das werden wir ändern. bwdIn der Schweiz gibt es mit Forbo einen starken heimischen Wettbewerber. LeupoldO.K. – aber, ich suche den Umsatz nicht da, wo ich ohnehin schon 55 Prozent Marktanteil habe, sondern wo Potenzial ist. In der Schweiz ist noch sehr viel Potenzial und das werden wir im nächsten Jahr auch angehen, das wird einer unserer Schwerpunkte werden. bwdDer Großhandelsanteil von Armstrong liegt in Zentraleuropa bei rund 50 Prozent, soll das so bleiben? Leupold50 Prozent des Umsatzes laufen über den Großhandel und 50 Prozent direkt über die Objektberatung. Diese Teilung ist aus meiner Sicht richtig. Es gibt natürlich auch Objekte, die wir durch Vermittlung über den GH ziehen. Das Verhältnis ist ein sehr gesundes. bwdSehen Sie mittelfristig die Notwendigkeit, die Vertriebsstategie zu modifizieren? LeupoldNein, die Notwendigkeit besteht nicht. Ich bin ich ein Verfechter von Kontinuität. Man kann mal eine Kurskorrektur machen, aber wir müssen uns hüten vor permanenten Strategiewechseln. bwdHerr Leupold, vielen Dank für das Gespräch. Mit Uwe Leupold sprach Stefan Heinze anlässlich eines Besuches in der Redaktion ’boden wand decke‘.

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