Im Gespräch Peter Bredt, Geschäftsführer und Teilhaber Durmont, Hartberg Mission: Raus aus dem Tal

Im April 2006 musste der Teppichbodenproduzent Durmont Konkurs anmelden. Der ehemalige Geschäftsführer Peter Bredt und sein Partner Helmut Strohmeier schalteten sich ein, um die wichtigen Industriearbeitsplätze in der strukturschwachen Oststeiermark zu sichern.Peter Bredt: „Ich konnte nicht zu sehen, wie alles den Bach runtergeht.“Mission: Raus aus dem Tal Mehr als 270 Mitarbeiter beschäftigte das Durmont-Werk Hartberg einst, produzierte mehr als 4,8 Mio. m2 Tuftingteppichböden, Spacegarn, Life-Tex Teppichrücken und vieles mehr und erzielte 40 Mio. Euro Umsatz. Das alles war einmal. Um zu erfahren, wie es mit dem neuen Unternehmen Durmont weitergehen soll, sprach bwd-Österreich Redakteur Thomas Mayrhofer Mitte Dezember mit Peter Bredt, Geschäftsführer und Teilhaber am Firmensitz im steirischen Hügelland. bwdHerr Bredt, sollen wir Ihnen als neuem Teileigner und Geschäftsführer von Durmont neu gratulieren oder Sie eher bemitleiden? Woher nehmen Sie Ihre Motivation und den Optimismus, in schwierigen Märkten zu reüssieren? BredtIch glaube einfach an Durmont und an das Team, das dahintersteht. Die Mitarbeiter haben das Unternehmen mit aufgebaut und es nicht verdient, einfach aus dem Markt geworfen zu werden und ihre Arbeitsplätze zu verlieren. Als ich vor einigen Monaten mit der schwierigen Situation konfrontiert wurde, musste ich etwas machen. Mein Herz hängt an diesen Leuten, mit denen ich damals erfolgreich zusammengearbeitet habe. Ich konnte nicht zusehen, wie alles den Bach runtergeht. Die Firma ist im Grunde gesund, muss aber mit Herz und Hirn geführt werden. bwdWie sehen die Besitzverhältnisse jetzt aus? BredtIch halte 25,1 Prozent der Anteile und habe 500.000 Euro eingebracht. Mein Partner, Helmut Strohmeier, hält über seine Carpet & Acoustics 74,9 Prozent das entspricht 1,5 Mio. Euro. In der Geschäftsführung sind wir gleichberechtigt. Ich kümmere mich um den Betrieb und den Bereich Heimtex. Strohmeier agiert im Autovertrieb. Den Bereich Entwicklung führen wir gemeinsam. bwdWie sieht Ihre Planung aus? BredtDas Wichtigste war und ist, das Vertrauen von Kunden und Lieferanten zurückzugewinnen. Wir haben 2006 insgesamt 2,2 Mio. m2 produziert und etwa 17 Mio. Umsatz gemacht. Zwei Drittel davon kommen aus dem Automotivebereich, mit dem wir unter anderem den steirischen Automobilcluster beliefern. Mit unseren Teppichen werden der Chrysler Voyager, die Jeep-Modelle, Saab und neuerdings der Audi Q 7, der in Bratislava produziert wird, ausgestattet. bwdSind die Margen im Automobilgeschäft nicht sehr eng und die Gefahren ersetzt zu werden, sehr groß? BredtDas stimmt sicher. Die Vorlaufzeiten für einen Auftrag betragen meist mehrere Jahre. Verlieren sie einen Auftrag, können sie diesen nicht kurzfristig ersetzen. Die Preise sinken im Laufe des Modellzyklus, und dieser Tatsache kann man nur durch eine hohe Entwicklungsbereitschaft der Mitarbeiter und einem stetigen Innovationsschub begegnen. Wenn man das beachtet, ist auch Geld zu verdienen. bwdWie sieht es im Heimtexbereich aus? BredtHier setzen wir eindeutig auf das Premiumsegment. Wir bieten beste Qualität zu vernünftigen Preisen. Wir versuchen wie früher den Markterfordernissen aktiv und rechtzeitig zu begegnen. Wir sind konzentriert, flexibel und genau. Qualität und Lieferservice müssen stimmen, dort müssen wir uns bewähren und unsere Mitarbeiter wissen sehr genau, wie wichtig sie für den Erfolg sind und wie groß die gegenseitige Abhängigkeit von unseren Kunden ist. Die Einkommen zahlt schließlich nicht irgendwer, sondern der Kunde unserer Kunden und so weiter. bwdVon welcher Menge sprechen wir und wie wollen Sie diese am Markt unterbringen? BredtWir machen derzeit mit Heimtex etwa 700.000 m2. Das wollen wir innerhalb der nächsten 18 Monate auf 1 Mio. steigern. Wir setzen dabei traditionell auf drei Märkte: Hauptgeschäft ist für uns Deutschland mit den bedeutenden Großhandelsgruppen und Einkaufsverbänden. Ein gleichwertiges Potenzial liegt für uns bei den bedeutenden Filialisten. Darüber hinaus konzentrieren wir uns auf die Schweiz und Österreich und bündeln so unsere Kräfte. Wir achten auf eine effiziente Vertriebsmannschaft und haben schlanke Strukturen – in der Herstellung, der Verwaltung und im Vertrieb. In der Entwicklung sind wir etwas großzügiger aufgestellt. Dies ist neben unserem Innovations- und Gestaltungsanspruch der Hauptvorteil von Durmont. Bis 2010 wollen wir auf jetziger Produktstruktur mit beiden Sparten gesamt 25 Mio. Jahresumsatz überschreiten. bwdSind dafür größere Investitionen notwendig und auch neue Mitarbeiter? BredtWir haben einen modernen Maschinenpark, mit dem wir effizient produzieren können. In den kommenden sechs Monaten sehen wir, wie unsere Pläne in beiden Bereichen greifen. Danach wird sicherlich ein größeres Investprogramm verabschiedet. Vergessen Sie bitte nicht, dass wir Durmont aus einem ziemlichen Tal herausführen, unsere Entscheidungen für neue oder erweiterte Betriebsmittel müssen sehr treffsicher sein. Zum Beispiel befassen wir uns intensiv mit einer neuartigen binderfreien Fasereinbindung beim Autoteppich. bwdWie geht es mit Ihnen persönlich in drei Jahren weiter, wenn das Konzept aufgeht? BredtSie meinen, ob ein 64-Jähriger dem heutigen Arbeitspensum entsprechen kann. Nun, ich arbeite derzeit natürlich sehr intensiv und manchmal gehen mir die vielen kleine Probleme wirklich „auf den Wecker“. Ich hatte in den vergangenen Jahren eine herrliche Zeit, konnte machen, was ich wollte. Das ist heute anders, der Kunde ist mein Dienstgeber und ich bin verantwortlich für 90 Mitarbeiter und vermutlich bald mehr. Selbstverständlich bringen mir meine Erfahrungen und die bestehenden Kontakte einen großen Vorteil. Ich stelle auch fest, dass die neue Generation unserer Zulieferer und Abnehmer nach den gleichen Grundsätzen erfolgreich arbeitet. Lediglich Computer und Internet haben die Dinge erheblich beschleunigt. Richtig eingesetzt, stellen sie eine wesentliche Vereinfachung dar. Mein Plan ist, in den nächsten zwei Jahren gemeinsam mit meinem Partner Helmut Strohmeier das bestehende Team um einige junge talentierte Fachkräfte auszuweiten. Unsere gemeinsamen Ansprüche an Nachwuchskräfte sind – eine einwandfreie fachliche Kompetenz vorausgesetzt – gute Persönlichkeitswerte basierend auf Teamfähigkeit und Eigenverantwortlichkeit. Herr Strohmeier ist 50 Jahre, wenn er 2008/2009 die Gesamtleitung übernimmt. Dann soll ein gut funktionierendes Team bestehen. Über meine Zeit danach mache ich mir keine Gedanken, denn ich hatte ja genug freizeitliche Erfahrung vor April 2006. Ich würde mich freuen, einmal feststellen zu können: Es hat sich für alle gelohnt. Übrigens kaufen wir gerade die Betriebsliegenschaft von einem Immobilieninvestor, bei dem diese zuletzt geparkt wurde, zurück. Das sind immerhin 40.000 m2 Betriebsgrund mit 18.000 m2 moderner Hallenfläche. Sie sehen also, ich stehe in der Gegenwart und baue sehr energisch am Fundament der erfolgreichen Zukunft von Durmont. bwdVielen Dank für das Gespräch und alles Gute für die Zukunft. ◇