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bwd im Gespräch mit Hans-Norbert Topp und Katrin Riedrich, DLW Flooring Kein todbringendes Schwert

Seit 1. März verantwortet Hans-Norbert Topp die Geschäfte der DLW-Flooring. ­Zusammen mit Marketingleiterin Katrin Riedrich stellte sich der Sanierungsexperte den Fragen von bwd zur künftigen Ausrichtung des Traditionsherstellers für Bodenbeläge.

Kein todbringendes Schwert
Hans-Norbert Topp und Katrin Riedrich, Leiterin Marketing, Kommunikation, im Gespräch mit bwd-Chefredakteur Stefan Heinze. -

bwd Herr Topp, wo steht die DLW Flooring gut eineinhalb Jahre nach der Trennung von Armstrong und nach der damit einhergehenden Insolvenz?

Topp Wir haben uns erfolgreich als selbständiges Unternehmen aufgestellt. Das war nicht einfach, aber: Eine Insolvenz ist per se kein todbringendes Schwert, sondern kann für ein Unternehmen auch eine gute zweite Chance bedeuten, die es zu nutzen gilt. Letzteres trifft auf DLW Flooring zu. So gesehen würde ich die Insolvenz als heilsamen Schock bezeichnen.

bwd Was hat Sie motiviert?

Riedrich Verlässlichkeit und Partnerschaft sind Themen, die uns ausmachen, die in letzter Zeit stark geprüft wurden. Die Kunden haben zu uns gehalten. Das war ein großer Wert, der uns bis hierher getragen hat.

bwd Ein Zuckerschlecken dürfte es aber dennoch nicht gewesen sein.

Topp Das Jahr 2016 war ein Jahr der Reanimation und Revitalisierung und als solches nicht zuletzt angesichts der Aufwendungen für Restrukturierungen definitiv schwer. Aber es war geplant schwer, es gab keine bösen Überraschungen. Unser Fokus lag auf der Markteinführung innovativer Produktlinien in Europa und in weiteren Wachstumsmärkten. Wenn man sieht, was nach dem Einstieg des neuen Investors im letzten Jahr alles gedreht und bewegt wurde, ist das schon gewaltig.

Riedrich Wir sind bei Fields auf einen Investor gestoßen, der sich gezielt mittel­ständischen Unternehmen widmet, um dort Veränderungsprozesse zu begleiten. Das passte perfekt. Die Weichen wurden sofort richtig gestellt.

bwd Geben Sie uns ein Beispiel?

Riedrich Wir hatten beispielsweise einen gewissen Nachholbedarf beim Service. Wir sind stolz und froh, dass die gemeinsam mit Fields umgesetzten Konzepte greifen und wir die Lieferschwierigkeiten bei Linoleum in den Griff bekommen ­haben.

bwd Woran hat es gelegen?

Topp Bei Lino ist der Engpass die Reifezeit, die Sie als Hersteller nicht wirklich beeinflussen können. Eine offene Kommunikation mit dem Kunden kann allerdings dafür sorgen, Produktionen effizienter zu planen. Unser Vertriebsinnendienst hat ein flexibles Planungsmodell umgesetzt, das aufgrund der modernen Fertigungstechnologien auch große Objektmengen in äußerst kurzen Taktungen möglich macht.

bwd Moderne Fertigungstechnologien  in der Linoproduktion? Was muss man sich darunter vorstellen?

Topp Wir organisieren die Reifekammern anders. Wenn man Produktionsbatches clever zusammenfasst, bringt das etwas.

bwd Ich unterstelle jetzt einfach mal: Das Zauberwort heißt Flexibilität. Ganz allgemein: Ist die DLW Flooring heute flexibler als die alte Armstrong DLW?

Riedrich Ganz klares Ja: Wir besitzen jetzt die Flexibilität eines Mittelständlers und können schneller auf Marktanforderungen reagieren. Das war innerhalb des Arm­strong-Konzerns so nicht gegeben.

bwd Liegt das auch am Management, das sich nach dem Ausscheiden von Remco Veeneman Anfang April auf Sie Herr Topp und CFO Stephan Lührs beschränkt?

Topp Es hat sich relativ schnell gezeigt, dass eine Doppelspitze nicht ideal für die weitere Entwicklung des Unternehmens ist. Nach der Restrukturierung ist es nötig, die Verantwortung für Produktion, Marketing und Vertrieb in einer Person zu bündeln. Im Übrigen: DLW Flooring ist ja kein Weltkonzern, der drei Geschäftsführer benötigt.

bwd Hat das der Investor so festgelegt?

Topp Nein, es gab keinerlei Weisung von Investorenseite. Im Gegenteil, die Investoren halten sich bei DLW Flooring im Gegensatz zu anderen Unternehmen, die ich kenne, komplett aus dem operativen Tagesgeschäft heraus. Die Geschäftsführung hat vollkommen freie Hand und natürlich gibt es eine monatliche Gesellschafterversammlung, wo Benchmarking betrieben wird. Aber das ist ja auch nicht schlecht.

bwd Und, liegen Sie im Plan?

Topp Wir sind gut in das laufende Jahr gestartet, sowohl gemessen an den Erwartungen der Gesellschafter als auch an unseren eigenen Erwartungen.

bwd Schreibt DLW Flooring schwarze ­Zahlen?

Topp Auf Basis des operativen Geschäftes ist das für 2017 definitiv unser Ziel.

bwd Und 2016?

Riedrich Wir haben unsere ursprünglich gesetzten Erwartungen 2016 nicht ganz erreicht.

Topp Nach einer Insolvenz kann man nicht erwarten, dass es weitergeht, als wäre nichts gewesen.

Riedrich Im Kernmarkt Europa mussten wir 2016 bei Architekten Vertrauen zurückgewinnen. Ein verlorenes Objekt können Sie nicht von heute auf morgen kompensieren. Obwohl wir in den neu dazugekommenen Märkten, beispielsweise in Südamerika, gewachsen sind, konnte diese positive Entwicklung die Rückgänge im zentraleuropäischen Objektgeschäft nicht auffangen. Dazu kommt, dass neuen Kollektionen immer auch eine gewisse Anlaufzeit benötigen.

bwd Vor allem auch im Handel.

Riedrich Gerade die verlässliche Bindung zum Handel hat uns im schwierigen Jahr 2016 mitgetragen. Auch daran sieht man, welche Bedeutung das Handelsgeschäft für DLW Flooring hat und wie wichtig die Kontinuität im Vertrieb ist.

bwd DLW Flooring hat im ersten Jahr nach dem Neustart viel Kraft in die Markteinführung neuer Produktlinien gesteckt.

Riedrich Richtig. Wir entwickelten eine neue Kollektion Vinyl homogen unter anderem mit einer deutlich verbesserten Oberflächenvergütung. Daneben haben wir unsere Lino-Kollektion erweitert. Im Wachstumssegment LVT haben wir unser Scala-Angebot um Klickbeläge und LooseLay-Beläge komplettiert. 2017 befinden sich weitere Produktneuheiten in der Umsetzung. In diesen Tagen kommt die neue Nadelvlies-Kollektion „Strong Cocept“ auf den Markt. Bereits auf der Messe Euroshop haben wir mit der Kollektion „Scala Materials“ eine weitere LVT-Neuheit vorgestellt – mit einer neuen Oberflächentechnologie, die im Hinblick auf Fleckenresistenz und Kratzunempfindlichkeit neue Maßstäbe setzt.

Topp Es ging und geht uns darum, zu zeigen, was DLW Flooring ausmacht: Qualität und Innovationskraft. Wir haben den Anspruch, in jeder Produktkategorie einen Schritt weiter zu sein. Wir zeigen, was noch möglich ist. Entsprechend haben wir weiter Investitionen in neue Technologien geplant.

bwd Was darf man sich konkret darunter vorstellen?

Topp Ich will an dieser Stelle nicht zu viel verraten. Aber wir beschäftigen uns aktuell intensiv mit dem Thema Insourcing. Wir kaufen momentan einiges zu, was wir künftig in diesem Umfang nicht mehr tun möchten. Darüber hinaus investieren wir in Produktionsplanungs- und Steuerungssysteme, um uns mit unseren vorhandenen Kapazitäten noch besser aufzustellen.

bwd Dazu bedarf es der nötigen Finanzkraft.

Topp Über die verfügen wir. Wir arbeiten gerade mit den Finanzpartnern eine klare strategische Linie bis Anfang 2019 aus.

bwd Das ist schon in 19 Monaten.

Topp Die Finanzierung ist langfristig gesichert. Aber wir haben eine Darlehensfinanzierung für zwei Jahre vereinbart, nachdem ein Altdarlehen im Rahmen der Refinanzierung vor kurzem auslief. Das ist nicht unüblich. Nochmal: Die Finanzierung steht, die Geduld ist sowohl beim Gesellschafter Fields als auch bei den Geldgebern vorhanden. Und nicht zuletzt sind die Mitarbeiter hochmotiviert und auch gestählt, angesichts dessen, was sie durchmachen mussten. Alles beste Voraussetzungen, um dem Markt und den Kunden auch in Zukunft ein verlässlicher Partner zu sein.

bwd Besitzt die Marke DLW noch die Zugkraft vergangener Tage?

Riedrich Die Marke DLW ist nach wie vor extrem stark. Die Marke hat nichts an Strahlkraft eingebüßt. Aber man darf sich auf einer Marke auch nicht ausruhen. Dahinter gehören Lösungen und marktorientierte Aktivitäten.

Topp Mit DLW Flooring ist die Marke wieder viel mehr sichtbar als unter Armstrong.

bwd Ein zentrales Argument für die Übernahme der DLW durch Armstrong war 1998 das Erreichen einer kritischen Größe, um in der sich weltweit konsolidierenden Bodenbelagbranche langfristig überleben zu können. Knapp 20 Jahre später führt man bei DLW unter dem Stichwort Flexi­bilität nun wieder kleine Strukturen als positiven Wettbewerbsfaktor ins Feld. Kann es sein, dass DLW früher oder später wieder zu einem Übernahmekandidaten wird?

Topp Wir sind heute wettbewerbsfähig und stark genug, um uns am Markt eigenständig zu behaupten.

bwd Vielen Dank für das Gespräch.

Mit Katrin Riedrich und Hans-Norbert Topp sprach Stefan Heinze am Sitz des Unternehmens in Bietigheim.

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